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中國最經典的8大商業模式解析 

日期:2017年02月25日    點擊率:1106

(中國電子商務研究中心訊)創業最需要什么?相信多數人的回答是一個字:“錢!”但是很多獲得風投青睞的企業最后還是失敗了,可見創業最需要的不是錢。首先,必須是看錢的能力,也就是模式;然后是用錢的能力;最后才是賺錢。


1.網絡分享式購物


代表公司:享客中國


創新點:年輕人集體拼錢購物


核心邏輯:將目標用戶群體定位在在校生和初入職場的上班族,推出新潮時尚的優質產品;采取分享式購物的交易模式,滿足了消費者花“小錢”辦“大事”的消費模式。


盈利模式:商家的廣告推廣費、競價費用。


案例簡述:


享客中國是國內首個B2S(business to share)購物網站,采用分享式商務、體驗式商務模式,是指有共同興趣愛好的一群人,通過享客中國平臺,選擇自己喜歡的商品,每個人通過網上支付很少的一筆費用(比如1塊錢),大家累積起來的錢剛好能支付這個商品價錢,然后從這些人中挑選一個幸運者,由幸運者擁有并體驗這款最新潮商品。如果沒有被抽中,所支付的每一筆錢(比如1塊錢)都會變成等額的積分累積在賬戶里,以1:1的比例兌換商城里的商品。


很多參與者發現,這是一個既有強烈娛樂性的游戲,又可以有效存取零碎錢的好地方。不過,這種商業模式也有其局限性:首先,其體驗的商品局限于特殊商品,如受關注度高的最新數碼類產品、明星簽名類產品等;其次,該模式還沒有形成比較穩定的盈利模式,能否實現持續的盈利增長,還有待時間的檢驗。


借鑒點:


將購物和集體娛樂結合在一起;迎合了年輕人的購物需求和娛樂心理。


點評:


史春明(德天創投首席合伙人)


分享購物的模式,更適合年輕一族。此外,由于商品品類較少,很難通過商品銷售獲得規模經濟,可考慮與一些大的綜合電子商務捆綁式合作,資源互補。


2.社交式電子商務


代表公司:人人愛購


創新點:社交網絡充當導購員


核心邏輯:消費者在社交網絡交流購物經驗,影響他人的購物行為。


盈利模式:與其他購物平臺分賬、返點,廣告。


案例簡述:


“人人愛購”是人人網推出的長期促銷平臺,目前主要提供產品導購功能。首頁提供B2C企業展示廣告及各類單品促銷信息,用戶點擊后直接進入合作電商頁面進行購買、支付。目前合作商家包括京東商城、凡客、淘寶商城、紅孩子、銀泰網(微博)、好樂買等。該平臺最大的優勢在于流量資源,在人人網首頁、日志、相冊及公共主頁等頁面均有入口。


借鑒點:


消費者在完成購物后可以交流購物體驗,其他人可以在社區里進行反饋。這種交流和反饋在很大程度上影響著網民的購物行為,使口碑的力量轉變成銷售的力量。


點評:


顏艷春(富基融通科技有限公司董事長)


互聯網商圈不斷進化,正在形成核心商圈、次級商圈、邊際商圈和長尾商圈。但無疑社交網絡的人氣旺盛,社交網絡將成為互聯網商圈的黃金地段和核心商圈。越來越多的零售商應該借助社交網絡的“社交圖譜”鞏固老客戶,增加新顧客流,最終提高銷量。

3.快速網絡便利店

代表公司:快書包

創新點:所有商品保證1小時內送達

核心邏輯:滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。為了滿足快速送達的需求,和京東商城、好買網、亞馬遜等不同的是,快書包縮短供應鏈,將城市整體物流配送的能力化整為零,劃分為1小時可送達的配送區域。

盈利模式:主要是通過商品的差價掙錢。目前,快書包日均訂單量為200左右,1個月的流水可以達到10—20萬,圖書行業的毛利在15%—20%。

案例簡述:

快書包有兩個特點,一是只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品,舍棄長尾市場;二是以“快”作為客戶核心體驗,在北京、上海、廣州三大中心城市,無論顧客在哪個區,下單后1小時內便可收貨。

快書包選擇的精品圖書大部分為暢銷圖書。它的圖書有三大類,一是諸如《新華字典》、美食烹飪之類的工具書;一類是韓寒、郭敬明這些80后作家的暢銷書;三是他們認為值得向城市白領推薦的諸如《讀庫》、《聽幾米唱歌》等文學類書籍。除了圖書,快書包的商品品類漸漸擴展到寫字樓白領喜歡的精致休閑小食品等。

要實現1小時送貨上門,除了商品品類選擇之外,最為重要的便是物流體系建設。為此,快書包在北京、上海的城區建設了一個個輻射范圍為5公里的物流配送站。

借鑒點:

快書包一反眾多電子商務的“綜合化模式”,關注“窄需求”;可無限復制的輕資產投資結構:整個快書包的投入重點在每個配送站的租金成本和人員薪資,屬于典型的輕資產投資;按照寫字樓客戶的需求對書籍等商品的先期篩選機制,確保商品上架后受顧客喜愛的概率最大;低價策略:視低價為基礎競爭優勢,敢與當當、卓越等大電商比低價。

點評:

黃剛(漢森世紀供應鏈管理咨詢(北京)有限公司首席顧問兼副總經理)

快書包將大物流化整為零變成“短物流”,主要的投入是在人,IT上的投入也非常少。在中國,人力成本比較便宜的時候,快書包的商業模式可復制性很強。與快書包類似的模式有優菜網:社區型電子商務,像送牛奶一樣送菜。以后快書包可以成為一個小物流平臺,不止送自己的商品,也可以送別人的商品。這種模式對配送員工的要求很高,快書包花了很多精力培訓員工。



4.銀發產業循環運營


代表公司:親和源


創新點:借力整合養老服務、養老會員和房屋。


核心邏輯:養老產業是個可持續發展的產業,親和源的思路是,搭建好平臺,循環運營,達到持續增值的目的。


盈利模式:親和源收入主要來自兩塊,一塊是每年的會費和各種服務費用,另一塊則是房屋的循環銷售,這是最核心的。


案例簡述:


親和源養老產業項目是一個社區的概念,在養老產業的鏈條上首先選擇的是養老地產和養老服務。


養老服務方面,傳統養老機構采用的是將服務項目納入自我運營的范圍中,而親和源是整合目前市場上專業化程度較高、符合一定服務理念和標準的資源,組成服務平臺。親和源只是供應商的協調者。項目的運營,完全是市場化的。把很多專業服務企業“拉下水”,建立起一個相對龐大完善的服務體系。如,專業經營老人社區的美國艾瑪客公司、提供餐飲服務的法國索迪斯公司、管理健身康體會所的香港美格菲,以及曙光醫院、上海老年大學等都參與了親和源搭建的服務平臺。


養老地產方面,入住老人一次性交會費,通過合同擁有房子的使用權(沒有買賣權),這些老人可以通過合同實現房屋使用權的轉讓、繼承。但入住后每年還要繳納3萬元至7萬元的年費,并支付公用事業費和享受各項服務的費用。他們面向市場發行兩種會員卡。銀杏A卡,即一次性繳付卡費50萬元永久使用并可繼承、轉讓,然后每年支付1.5萬—5萬元年費(根據房型大小);銀杏B卡,即一次性繳付卡費35萬—65萬元(根據房型大小)供個人終身使用,然后每年支付2萬元年費,如果未住滿15年,可以折算到月按比例退回部分入會費用。


如今,親和源的會員已經達到800余名,住戶則有580戶左右,可容納住戶約1500戶。


點評:


李曙君(摯信資本首席合伙人)


目前在養老模式、管理模式以及服務模式上的創新,是很多養老企業沒有解決的難題,但是親和源做到了。我相信,養老產業的盈利是一個長遠的事情。

5.快速嫁接強勢企業智慧

代表公司:貝爾信

創新點:模仿IBM智慧地球,提出“中國版智慧地球”解決方案。

核心邏輯:把握先機,從強勢企業的商業模式創新中找到自己的機會。

盈利模式:向城市販賣解決方案。

案例簡述:

智慧地球最早由IBM提出,是指通過信息采集終端形成物聯網,然后將“物聯網”與現有的互聯網、廣播電視網、通信網整合起來,實現人類社會與物理系統的智能化整合。但IBM的智慧地球解決方案一直沒有實質性的產品落地。

深圳貝爾信公司則發現了其中的商機,依托在視覺識別方面掌握的兩項核心技術(一是基于網絡傳輸的視覺的智能行為分析技術,二是基于3DGIS的3D建模和虛擬組網技術)緊隨其后推出了“中國版智慧地球”概念。

目前,“中國版”智慧地球的計劃才剛實施1年多,貝爾信已和天津、株洲等近10個城市達成了合作協議,拿下數億元人民幣的大單,部分城市在2011年初已經進入執行階段。

借鑒點:

貝爾信早在3年前開始研發相關技術,借IBM找到了商業模式的突破點。

點評:

曹玉暉(建銀國際投資副總經理)

論技術,貝爾信并沒有占據絕對優勢,但是他勝在動手較早,傍大款,迅速改變自己的商業模式。我們看項目的時候,非??粗仄笠刀允諧∠然鹽盞男峋?。

6.引領標準的競爭

代表企業:美的

創新點:參與制定了國家標準/行業標準。

核心邏輯:改變或重新制定標準,掌控以后的游戲規則。

案例簡述:

美的集團作為空調健康標準、微波爐蒸標準、小家電能效標準等國家標準/行業標準的發起者或主導起草者,兼國家電風扇等標準化工作組組長單位?!笆晃濉逼詡?,美的共參與制訂修訂國家標準/行業標準152項,包括電壓力鍋的國際標準、主導空調健康標準,又是冰箱“原味保鮮”標準發起者。美的率先拋出了“原味保鮮”理念,并借助原味鮮境界系列全新電腦三循環四溫區冰箱新品來開打一場“保鮮戰役”,宣稱只有符合不變味、不串味、無異味的原味標準的冰箱才算是真正意義上的保鮮冰箱。

美的冰箱還以家電下鄉產品“12年免費包修”再樹行業服務新標桿。同時,美的也是洗衣機“整機3年免費包修”服務標準倡導者。改變標準的做法,讓美的持續站在了行業趨勢的前沿。


7.農產品直客式生存

代表公司:上海多利農莊

創新點:有機農業+電子商務+會員制,直客式壓縮中間環節。

核心邏輯:利用互聯網自建渠道,有機蔬菜自田間收獲后,繞開供應鏈上經紀人、各級代理、零售商等四五個環節,直達餐桌。

盈利模式:傳統蔬菜販運,80%的利潤在中間環節,多利自建電子商務和部分物流的方式,節約了這一部分成本。

案例簡述:

多利農莊經營之初就確定了“壓縮中間環節”的經營原則,并最終選擇了直銷的方式,采取了會員預售的模式,即會員以月、半年或年度為周期預先付費,打包銷售。

多利農莊目前的銷售渠道主要集中于三個方向:一是大型的團購會員單位,比如中歐國際工商學院、寶鋼、上海證交所、國家會計學院等大型企事業單位客戶;二是以禮品卡或者禮券的方式面向普通市民,通過在高端小區舉辦互動活動等形式來吸納新的個體和家庭客戶;除此之外,還利用官網的電子商務渠道進行直銷。目前,在多利的銷售總額中,三類渠道分別占據了4:4:2的比例。截至2010年底,多利農莊擁有超過20個團購會員,約5000個普通會員,基本覆蓋了目前的全部產能。

多利引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴,配送半徑覆蓋了半個上海,蔬菜從采摘到最后配送至會員家中,中間過程不超過24小時。

借鑒點:

自購十余臺車輛與物流公司聯合運營,每單成本降低至20元,配送成本大概只占整個收入的15%—18%;采用了針對奢侈品消費人群的禮品營銷模式。

點評:

陳曉平(青云創投管理合伙人)

有機農業是可持續發展農業的實踐探索,多利借用了其他行業的銷售模式與成本控制,有助于它實現快速的可持續增長和擴張。


8.核心價值衍生模式

代表公司:云南白藥

創新點:將云南白藥的神奇療效添加到其他成熟產品中。

核心邏輯:白藥配方添加到“成熟產品”中,讓云南白藥神奇療效在充分競爭的產品市場發揮新效應。

盈利模式:“兩翼產品”的銷售收入。

案例簡述:

讓云南白藥的產品創新有市場價值,就要保密配方滲透進那些已經被消費者高度認可的產品市場。云南白藥摒棄了“核心競爭力”觀念,把保密的白藥配方變成其他產品的“添加劑”。形成“兩翼產品”系列(云南白藥膏、白藥創可貼、藥妝產品、白藥牙膏),在這些充分競爭性市場中,重新展現了自身獨特的資源價值。

而在競爭策略上,則秉承“以強制強”的策略。云南白藥注重的是療效,把自己的優勢與其他企業的全球領先技術結合,達到共同創新產品,開拓新市場的目標。云南白藥只做核心技術研發,其他生產則交給行業內最優秀的OEM商。

由于“云南白藥”的介入,諸如創可貼這樣的市場競爭規則被改變——由純粹的止血轉向治療層面,顛覆了創可貼等產品傳統的競爭模式。

借鑒點:

采用OEM的方式降低市場風險;與其他企業合作;改變價值鏈的游戲規則。

點評:

項兵(長江商學院院長)

在全球化競爭時代,一家公司是否能夠根據它的核心競爭資源制定戰略,是否能夠建立起持續性核心資源競爭力,是否能夠不斷提升公司創新能力,所有這一切問題都可歸結到,公司是否能夠建立起一套獨特的資源整合能力。為此,公司的戰略必須努力將其核心資源應用到所有有助于形成產品競爭優勢的市場中,或者打入新市場以改善公司資源的市場應用價值。


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